当然，急速扩张有两个原因，一是陈韦兴自己的盘算，二是凯雷投资集团的要求。2007年，只有区区4、5家店的陈韦兴给凯雷画了一张饼：“在华尔街88家中国的上市公司中，还没有一家是餐饮娱乐业的，巴贝拉将会是第一家。”

　　已然对中国的餐饮业很有兴趣的凯雷在经过考察之后，将巴贝拉定性为“没有风险”，据陈韦兴说，这在风投是对预备投资的公司很高的评价。很快，合同签下来，凯雷将投资过亿人民币给巴贝拉，而凯雷只占很小的股份。“我不愿意风投占大的股份，但也不可能这几家店就有如此高的估值，”陈韦兴解释说，这就是迅速开新店的原因，今年将继续保持这种扩张速度，并且会进一步向上海以外的地区扩张。

　　陈韦兴已经有了太多经验，他的自信来源于他的失败。

　　1996年，回国创业已经三年的陈韦兴打算做他的老本行：餐饮。他在美国波士顿大学主修的就是餐饮管理，并在麦当劳从打工做到管理，洞悉流程。他认识了对日本料理非常有想法的郭志勇，一拍即合，开了一家回转寿司店：“缘禄寿司”。这在当时日式料理只有高端路线的市场情境下，着实掀起一阵不小的风潮。

　　由于扩张速度很快，原本钱就不多的陈韦兴很快遇到了资金问题，700万人民币的资金缺口摆在那里，就像一个黑洞。因为着急填补，陈韦兴迫不得己用了吸引加盟的方式，不料，一个月，就有7个人加盟，一个100万，齐了。但是，资金是齐了，管理的问题来了，为了节省成本，加盟店的店主不愿意用陈韦兴固定供应商的原料，改用便宜质次的，有的甚至会减少分量，客人投诉很多，供应商与加盟商也有很大矛盾。所有的不满全都发泄在这个品牌上。

　　加之当时关税下降，2000年味千拉面挺进上海；2002年开始市场巨变，日本料理店纷纷改变策略自救，推出了很多相对便宜的自助餐，这些给了“缘禄寿司”致命的打击。最后，陈韦兴只有将其出售。

　　“现在看到回转寿司店，还是心里隐隐发酸，”陈韦兴的这次失败给了他很大打击，却也为了积累了非常可靠的经验。

　　2005，他开了“巴贝拉”意式休闲餐厅第一家店。这家店主打女性牌，包括店招设计，和看去非常丰富的菜单内容。“这么多年让我明白了，对于消费品行业来说，女性是最好的客户，”陈韦兴解释，巴贝拉准确的定位，多变的品种、便宜的价格与相对较好的环境与品质是成功的主要原因。

　　陈韦兴将巴贝拉的竞争对手定位为必胜客，因为价位明显低去很多，而自认口味并不差于对方，巴贝拉门前总是排起长队。“由于我们规模不大，因此应变速度很快，”陈韦兴说，巴贝拉每个月有3%的更新率，每年则有20%更新率，月销售额2000万人民币左右。而巴贝拉供应商标准化达到60%，门店标准化为40%，这对于连锁餐饮业来说是非常好的数字，可以称得上标准化。

　　在麦当劳多年的陈韦兴很清楚怎么经营连锁餐饮企业，但找到同样清楚的人就不容易。“人对了什么都对，”陈韦兴觉得人是最重要的，尤其做连锁餐饮，懂得运作又可以沟通的人才实在太少。

　　但是，陈韦兴又在继续他的连锁餐饮事业：他已经在上海开了四家叫做“果留仙”的甜品饮料店，在他看来，这将是比巴贝拉更加容易标准化，更加容易复制且高毛利的路线。