在疗伤中变局

　　2000年至2004年中，妮维雅不仅在自我“疗伤”，还做到了赢利。具有讽刺意义是，转型成独资的当年，也就是2000年，妮维雅从当初的年销售额只有2200万，首次突破了年销售额1亿大关，接下来，就一直保持45%的销售增长率。

　　那么，究竟张鹏飞在企业转型中实施了哪些管理变局？

　　师夷长技以制夷

　　在青浦，张鹏飞规划了企业三大发展机制：一是依托母公司技术，开拓产品线；二是收缩战线，先期主打上海市场，再拓展其他城市；三是重组人力资源，建立“人尖”机制。

　　2000年以后，张鹏飞力主拓宽妮维雅只有脸部护理的单一产品线，引入了包括纯氧系列在内的整体品牌形象。即使如此，张鹏飞也已意识到妮维雅位于领导地位的超市卖场通路，受到竞争对手威胁，那些比其更高端的品牌已不满足于只有专柜，开始逐步抢占超市这个更大的渠道。

　　在1997年至2000年时期，张鹏飞日子并不好过，为了应对竞争困境，他不得不采取暂时退出除上海以外的所有市场，主力推广品牌和渠道建设，在只有2200万年销售额的情况下，用其中的20%来投入上海地区的广告，这项投入在2000年以后得到了回报。

　　其实，张鹏飞并不想让自己变成职业狂，他的最好办法就是推动企业的HR建设，为此在2000年以后，一方面主张“校园招聘”以解决基础员工的来源，另一方面把中层管理人员送到德国总部拜尔斯道夫去学习。

　　妮维雅在中国的校园招聘已经持续了4年。2008年，妮维雅已在1万多名大学生中挑选出了50多名优秀毕业生。这一策略其竞争对手也在实施，但是妮维雅投入的范围更大，2008年，张鹏飞领导的HR部门涉及了七大城市的核心大学。

　　另外，张鹏飞还通过管理考核，定期抽调中层员工外派考察和学习，张鹏飞很明白，即使妮维雅本土化也并不意味着降低国际人才的需求标准，而靠简单的本土招聘显然不够，因此公司设立员工外派培训预算。2008年，张鹏飞已授命多达11名中层员工至德国“留洋”。“师夷长技以制夷”，看起来，张鹏飞立志要把“跨文化”管理整合到底。