百威与哈尔滨啤酒的整合现在正式拉开序幕，从市场区域整合到产品线的整合，从价格整合到渠道整合，一连串的营销动作，简直是“乱花渐欲迷人眼”。

    要对这种大刀阔斧整合的前景进行预期，是比较难的。作为一家长期专注于啤酒品牌营销的专业咨询公司，从曾经和现在服务过全国及地方多个品牌的服务经验上，从百威和哈尔滨啤酒整合之“痒”与整合之“痛”，两个角度谈谈我们的观点。

    一、整合之痒

    面对诺大的东北三省市场，百威心“痒”。

    遂落子东北，构建起百威华南、华东、东北三足鼎立的中国市场版图；结盟哈啤，明修栈道，暗渡陈仓。依托哈啤在东三省及京津完善的渠道网络资源和强势的销售队伍，使百威主力高端产品下沉到二、三线市场，扩大销售层级的深度与宽度；削藩产品，百威牢牢占据并巩固强化其高端、高价、高利润、高形象产品，而把哈啤调整到中高定位，去狙击国内6-7元的价格敏感点。既释放出东三省原哈啤“特制超爽”所占有的10-12的价格空间，又起到阻击青岛以醇厚纯生为代表的中高价上量产品；抢占资源，再把终端主营高端产品的大中型AB类餐饮渠道资源从哈啤手上收回。放下CD类餐饮由哈啤去自力更生……自此，百威“东北战略”的雏形和格局大致显现。

    无可厚非，百威的策略是对的。不仅是百威，几乎所有中国市场所演绎的整合案都具有类似于百威的企图心。青岛整合广西南宁第一品牌万力，想用自己的孩子“青岛”一夜之间替换万力在广西的市场空间，结果事与愿违。同样是青岛整合陕西汉斯，替换不成功，转而扶植汉斯西北王的地位，结果汉斯在青岛系一枝独秀，越走越好。燕京整合漓泉，面对青岛的失败案例“日日三省”下，稳打稳扎，在巩固了漓泉在广西的绝对竞争优势后，逐渐渗透进燕京，结果大获成功。华润整合江苏太湖，急于求成，太湖先死，华润没有得利，继尔重新起用太湖，形势好转。谁家的主人，都想培养自家的孩子。整合的导向是以资本的导向一致的。百威整合的目的和企图，也是具有资本和东道主共性的。

    这种全方位、多层次的整合是否恰当？是否顺利？是否成功？即便是我们对中国啤酒业有六年的深度服务经验，也很难果断的下结论，但从中国啤酒市场上演过并购整合案里，可以看出几个值得注意的问题。这些问题，是整合的硬伤，是整合之“痛”。

    二、整合之痛

    幸福的人都是相似的，不幸的人都有自己的差异。然而，整合失败案例的原因有很多种，但有一点是肯定的：一相情愿，忽略消费认同。类似整合过程和手法的案例，为什么会折戟沉沙呢？综观青岛、燕京、华润及AB、英博等，急于求成、以人为的想象替代了市场的事实。大部分被整合的当地啤酒品牌，都具有丰富的地域情感认知。消费者认可这个品牌，认为它代表着当地人的性格、情绪、地域情感。那种期待替换后一夜之间“千树万树犁花开”的盛景，得不到消费者的支持。替换后，剩余的市场空间，是需要顾客逐步去接受与认同一个崭新的品牌，这个过程处理的不当，就留给对手一个绝佳的空间。

    2001年，青岛高调整合南宁第一大啤酒企业万力酒厂。有万力在，漓泉对广西市场如梗在喉，围攻打援，只能窥视省会南宁。而青岛就想迅速取代万力，用青岛啤酒去弥补万力遗留出来的市场空间。当万力正常销售势头被青岛自身人为的遏制以后，青岛又得不到南宁消费者的“瞬间认同”，不得已而求其次，选择漓泉代言广西也比选择劳师远征的青岛好，所以，漓泉顺势潜入南宁，成为现在南宁的地域情感代言的载体。等到青岛意识到这场整合之战，既没有达到目的，反而给了对手机会的时候，漓泉已经胜券在握。忽略消费地域情感，忽视消费认知，以简单的数学替换思考所演绎的“广西战略”，只能让青岛扼腕叹息，无力回天。

    燕京的广西战略就比较聪明。收购漓泉时，正是漓泉赢利能力逐步增长的阶段，确保了资本的获利能力。在收购漓泉后，燕京并不急于出手。而是扶植和培养漓泉，因为他知道，如果漓泉在广西的地位不稳固，燕京的乱世进入，只会既伤了漓泉又伤了自己。所以，燕京一直含辛茹苦的等待。只是在间或于南宁(青岛大本营)和桂林(漓泉大本营)之间的一个弹丸之地玉林设厂。同时，扶植漓泉走中高端线路，燕京走中低端线路，从3元啤酒做起。做法是也是小心翼翼，做一些不起眼的小城市、农村城市和主力城市的周边市场。因为燕京知道，这个时候还不是自有品牌释放空间的时候，要等到漓泉拿下整个广西市场绝对的市场第一份额的时候，这时渠道资源、终端资源完全掌握在漓泉手上时，怎么调整，也都是一家的天下了。燕京的稳重、成熟、谨慎，成就了燕京在广西的战略布局。目前，据悉，燕京啤酒在广西的市场占有率已经大幅提升，并逐渐从低向高的整合漓泉的资源了。

    透过上述两个案例，站在第三方咨询公司的角度，我们再思考百威与哈啤的整合战略，就可以发现，有几个方面是值得我们注意和探讨的：

    1.急于不急。百威的策略是对的。方向和方法也见仁见智。但是心态很重要。如果是稳打稳扎的推进，逐步替换哈啤高端产品，给消费者一个接受百威高端产品的心理过程，哈啤能够顺利的功成身退，那么以百威长期运做高端产品，尤其对餐饮通路的经验，百威可能会胜算比较大。如果，忽略哈啤在东三省的品牌号召力，一刀切式的减产或者停产哈啤高端产品，至少在短期范围内，高端空间的“缓释效应”会给百威的营销团队带来严峻的挑战。

    2.一退一进。这是哈啤面临的新的挑战。高端品种10-12元的“特制超鲜”将退下，进而主打6-7元区间的哈啤“冰纯”以及即将上市的“超爽”。这是一步巧妙的棋局。就像越巧妙越具有危险和挑战一样。哈啤的一退一进，是市场打法。我们必须考虑到哈啤团队的接受程度。他们在心理短时间范围内会有多大程度的认同和接受是一个问题，相应的渠道资源有多大的接受又是一个问题，消费者对这个新进区间的价位产品有多大的接受程度还是一个问题。即使，在东三省做好这个中高端价位产品，哈啤未来全国市场怎么办？

    3.两个品牌的未来。对百威而言，从策略到营销动作，一气呵成，气势与未来都看得见，百威的东北布局完全符合百威现有的企图心。它的方向和发展不言而喻。但是，哈啤呢？哈啤到底怎么走？去哪里？以后就沦为中端产品的发力品牌，还是除百威高端以外的都做？是缩水哈啤的品牌资产，还是给它以重新的定位？是回收在东北宽广的产品线，聚焦在中高端上？还是以中高端(6-7元间)明星产品的角色叫板全国市场？哈啤的未来在哪里？我们还尚不能看得清楚。

    4.整合“之后怎么办”？整合已经拉开了，开弓没有回头箭。整合之后呢？百威赖以成名的大客户模式是否符合哈啤的网络资源。国外的百威模式是因为它全是高端产品，高密集度的协销团队，经销商只是物流仓储和收款作用。而今，百威与哈啤共用的渠道资源，有高端有低端，参差不齐。既要给自身的销售团队补课，又要给经销商补课，百威能否应付过来，我们只有拭目以待。