依靠体育、娱乐与时尚，百事可乐做到了百年不老，KAPPA找到了有别于耐克、阿迪达斯和李宁之外的第三条路线——体育用品时尚化路线。
　　同样是体育营销， 世界顶级泳具品牌SPEEDO由于过于强调专业体育的尖端营销而不是立体式地与普通消费者沟通打造品牌，由于仅依靠总代理而不亲自耕耘中国大市场，加上渠道体系变更裁撤给消费者带来的不便，导致其顶级品牌能量，在中国远远没有得到应有的发挥。

    Kappa：专业体育品牌的时尚化生存

　　在被耐克、阿迪达斯挤压到快崩溃时，动向公司意外地发现了第三条路线
　　一家在耐克、阿迪达斯、李宁等国内外巨头的挤压下即将崩溃的公司，由于借助体育和娱乐，在体育与时尚之间架起一道通往蓝海的桥梁，从而获得再生和高速成长，销售额从2002年仅为1000多万，到2006年一举突破10亿元。在新的蓝海市场中高速成长，使得这家来自中国的快公司，吸引了全球资本大鳄摩根士丹利关注，并迅速获得大摩的财务投资。
　　这家公司名叫北京动向体育用品公司，由李宁公司前CEO陈义红一手创办和掌舵，它主要经营意大利高端体育品牌Kappa等。那么，这家公司是如何陷入崩溃边缘，又是如何浴火重生的呢？

　　困境：出身豪门却濒临崩溃

　　北京动向体育用品公司成立于2002年4月，由中国第一运动品牌李宁公司发起设立，属于李宁集团成员企业，由李宁公司原CEO陈义红亲任董事长。设立之初，北京动向是意大利著名运动品牌Kappa在中国大陆及澳门地区的独家代理商，主营Kappa品牌的服装、鞋和运动器材等，代理期限为5年。按照当时李宁集团的战略，就是一边要发展自主品牌，一边要与国际品牌合作。
　　Kappa，一个著名的意大利运动品牌，在中国由本土第一的李宁集团经营，本应该顺风顺水，业务扶摇直上。然而，Kappa一来到中国就遇到三大难题：
　　产品定位不准： 在2002年和2003年，北京动向主要引入Kappa的专业运动系列产品。然而，很快发现自己深陷“红海”：Kappa定位在高端的“专业体育品牌”，这意味着一上来就与耐克、阿迪达斯等顶级专业运动品牌同台竞技，难度可想而知。
　　水土不服： 出于对意大利先进设计思想的信任，Kappa来到中国之初，将其服装、鞋等系列产品原汁原味地搬到中国来。没想到的是，完全欧式、没有适当注入中国本土流行元素的体育服饰，并没有获得中国消费者的认可。
　　缺乏长期发展模式：仅仅5年的授权合同，万一意大利方面到期收回品牌代理权，则前功尽弃，帮对手做嫁衣。
　　三大困境导致北京动向一度十分迷茫。2002年销售额仅为1000多万，2003年销售为4800多万。区区几千万的销售额，根本无法维系北京动向当时的200多个专卖店的渠道成本。“当时现金流很紧张，一旦稍有风吹草动，客户一跑，必死无疑。”动向CEO秦大中回忆起那些惊心动魄的日子，依然心有余悸。     　　

        蓝海：不与对手正面交锋

　　2004年6月，李宁集团成功地在香港联交所上市。看不到Kappa及北京动向的长期价值的李宁集团，2005年7月发布公告，将北京动向控股权转让给董事长陈义红。
　　动向到底向何处去？在正式从李宁集团剥离之前，陈义红等公司领导层就反复地问自己。走传统专业体育用品路线，动向及其代理的Kappa具有优势吗？
　　2004年，陈义红在澳大利亚举行的Kappa全球会议上，看到了Kappa的另一条产品线——时尚产品线。陈义红突然意识到，此前Kappa在中国运作失败，问题皆出在与对手正面地在专业体育路线上作战，产品缺乏差异化。弱化体育色彩，增加时尚内涵，在体育和时尚之间的空白点开辟蓝海，走“运动时尚路线”。这是北京动向经过痛苦的市场煎熬之后，所开辟的“第三条道路”。
　　转型：到酒吧里搞研发创新
　　为了改变重塑公司的创新文化方向，北京动向请来了很多运动时尚设计师来给经理人描述产品方向，给他们洗脑。有一段时间，公司规定白天不许开会，等到晚上将会议搬到酒吧、KTV去开，让公司员工穿上奇装异服，到酒吧去感受那里的时尚气氛。让动向的经理们感触最深的是，原来以为有些样式的衣服根本不会有人穿，而在酒吧里却有很多人穿。
　　与此同时，设计上不再照搬意大利风格，而是在意大利的先进设计款式基础上，增加中国文化及本土流行要素，以平均每天超过三个新款的速度，推出适合亚洲消费特征的产品。在创新风暴中，2005年北京动向的销售额攀升到了2.6亿。

　　品牌：“运动娱乐化，娱乐运动化”

　　有些体育用品企业模仿耐克、阿迪达斯，以大价钱请体育明星，猛砸黄金时段电视广告，赞助最热门的赛事，但到年底一算账，发现品牌宣传成本居高不下，连成本都收不回来。
　　北京动向在品牌推广上并不采用血拼电视广告的高成本高风险推广模式，而是在独特化差异化方面做文章。围绕“运动、时尚、性感、品位”的品牌内涵，北京动向旗下的Kappa品牌在推广上，采用“蓝海式”推广战略：在体育营销和娱乐营销的结合点上做文章，执行“运动娱乐化，娱乐运动化”的赞助策略，而不走类似耐克等的专业体育赞助路线。比如，在2006年世界杯上，北京动向赞助黄格选、黄健翔、景岗山等时尚界、体育界有话语权的明星组成的观摩团，赴德国看球，请他们穿上Kappa服装，在电视上评论足球，讨论时尚话题。赞助CCTV电视模特大赛的选手服饰。面对即将到来的2008奥运会，动向赞助“奥运舵手选拔”赛事。奥运舵手选拔把体育和娱乐结合在一起，把竞技运动和休闲运动结合在一起，把平民与奥运顶级赛事结合在一起。另外，Kappa赞助中国49人级帆船队，都体现了独特的品牌策略——运动性，时尚性。
　　借助体育和娱乐营销，2006年Kappa销售一举突破10亿元，全国专卖店超过1400家，成为泛体育用品行业的一匹大黑马。
　　2006年，北京动向出让20%股份给摩根士丹利，获得大摩财务投资。与此同时，国际市场发生了有利于动向集团的变化：Kappa的母公司、意大利上市公司BASIC NET集团经营困难急需现金，于是动向趁机从其手中买断Kappa在中国大陆及澳门地区的品牌所有权和永久经营权，解决了代理期限过短可能带来的风险。

　　挑战：“快公司”能否变“稳公司”？

　　从2005年的2.6亿，到2006的10个亿，北京动向的销售额一年翻了近四倍，人员数量翻了一倍。作为高速成长的快公司，规模急速扩张，从企业内部管理过程来看，会出现三个难题：一是管理跨度变大、管理层次加深、管理结构变得复杂；二是人才储备特别是中高层人才严重不足；三是人员急剧膨胀，成分日益复杂，必然带进各种文化和价值观。而具体到服装行业，从具体经营管理结果来看，存在一个最大难题：需要准确预测市场需求，紧跟市场流行趋势，克服库存积压或旺季断货，实现快速货款回收。
　　为了夯实整个企业管理体系，北京动向开出了4付药方：一是强化管理团队建设，从董事长陈义红、CEO秦大中到营销、生产、国际、鞋设计等四个总监，均由公司支付学费到人民大学、北京大学、长江商学院等一流大学攻读EMBA；二是推进关系到企业市场响应速度和库存资金安全的信息化建设，引入SAP的ERP系统；三是引入国际财务投资者摩根士丹利，为将来上市和更多并购做准备；四是强化财务体系建设，引入第三方独立审计机构，监控企业财务健康状况。
　　在中国，一家企业开创蓝海很难，但更难的是在蓝海中建立持续竞争优势。北京动向应对挑战的四招，能帮助其从“快公司”变成“稳公司”吗？我们拭目以待！